Werte schützen strukturell gegen Mobbing
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Christliche Gewerkschaft Metall (CGM)
Adresse
Jahnstraße 12
70597 Stuttgart
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Telefax: 0711 2484 788 – 21
Inhaltlich Verantwortlich:
Susann Oerding
Frauennetzwerk Konfliktmanagement
Wenn Konflikte in den Abgrund führen
Differenzen und Konflikte begegnen uns allgegenwärtig und sind Teil des Menschseins. Entgrenzen diese jedoch, wird durch die streitenden Konfliktparteien nicht nur den Mitarbeitenden, sondern auch dem Unternehmen ein erheblicher Schaden zugefügt. Dabei nehmen Frauen verbale Attacken und das Streben nach Dominanz vor dem „Bruch“ der Parteien als belastender wahr als ihre männlichen Kollegen. Das Frauennetzwerk des CGM und der CGBCE „connected women at work“ hilft Betroffenen dabei, sich für den Umgang mit Konflikten zu stärken und Auswege zu finden.
Seit den 1980er erklärt uns der österreichische Konfliktforscher Friedrich Glasl unermüdlich, wie wir Konflikte erkennen, einordnen und wenn möglich friedlich beilegen können. Konflikte teilt Glasl in drei Ebenen mit jeweils 3 Eskalationsstufen ein. So beschreibt er wie Konflikte immer mehr in den Abgrund führen. Auf der ersten Eben bis zur Schwelle zur 4. Stufe hin, gibt es noch für beide Parteien die Chance als Gewinner (Win-Win) den Konflikt zu befrieden. Danach passieren die Konfliktparteien die sogenannte „Grenze zur Selbsthilfe“.
Ab dieser Grenze gibt auch einen Verlierer und die Konfliktgegner können nicht mehr aus eigener Kraft den Konflikt beilegen (Win-Lose). Im besten Fall, kann hier noch die sogenannte „Nachbarschaftshilfe“ einspringen. Unbeteiligte, neutrale Personen aus dem Umfeld den Konfliktparteien müssten in diesem Fall ein Ausweg aus den Konflikt aufzeigen. Ansonsten benötigt die Konfliktparteien externe professionelle Prozessberatung. Falls sogar bereits Drohstrategien im Konflikt gang und gäbe sind, bedarf es wahrscheinlich einer externen System-therapeutische Prozessbegleitung bzw. Mediation, um den Konflikt befrieden zu können.
Richtig wüst geht es ab der 7. Eskalationsstufe zu, die „Begrenzte Vernichtungsschläge“ heißt. Ab dieser Stufe gibt es nur noch Verlierer (Lose-Lose). Hier bedarf es Maßnahmen wie Schiedsverfahren oder Machteingriffs, um den Konflikt beizulegen. Konflikte ab dieser Stufe sind sehr toxisch und können bis in die Insolvenz des Unternehmens eskalieren. Die Konfliktparteien streiten auf der letzten Stufe „bis in den gemeinsamen Abgrund“. Dies kann sogar so weit gehen, bis zum Beispiel das eigene Häuschen für die Prozesskosten verkauft werden muss. Alles schon vorgekommen.
Die Schwellen als entscheidende Wendepunkte im Konfliktverlauf
Ein Konflikt eskaliert nicht schleichend, sondern springt von Stufe zu Stufe dem Abgrund entgegen. Die Kooperation, die das Wort als wichtigstes Mittel in der Auseinandersetzung sieht, tritt zum Beispiel mit dem Überschreiten der Schwelle zur dritten Eskalationsstufe „Taten statt Worte“ hinter dem Konkurrenzverhalten zurück. Drohgebärden und Taten dominieren ab jetzt zusammen mit einem zunehmenden „Verbalradikalismus“ den Konflikt. Die Konfliktparteien sehen nicht mehr das Heil in der Kommunikation, sondern in einseitigen Aktionen, um die Gegenpartei für ihren Standpunkt zu gewinnen. Der Weg zurück wird nun immer schwieriger. Im Verlauf der dritten Stufe kommt es dann zu einem Bruch der Parteien.
Es gibt eine unterschiedliche Wahrnehmung
Die empirischen Forschungsprojekte von Glasl zeigen nun auf, dass es einen Unterschied bei Frauen und Männern in der Wahrnehmung gibt.
Worum geht es da konkret?
Auf der zweiten Eskalationsstufe „Debatte, Polemik“ versuchen die Parteien trotz extremer, unbeherrschter Äußerungen, immer noch die Balance zwischen einer kooperativen und der konkurrierenden Einstellung zur Gegenpartei zu erhalten. Sie versuchen, dass die Gegenpartei ihr Interesse an einer Aufrechterhaltung der Beziehungen und an der gegenseitigen Auseinandersetzung nicht verliert. Die Kommunikation ist durch einen sogenannten „Verbalradikalismus“ geprägt, in dem die Redner auf rhetorische Tricks zurückgreifen, um eine Zustimmung für ihre Standpunkte zu erhalten. Das ist ein indirektes Manipulieren der Gefühle der anderen Partei. Die Kernfrage des Konflikts auf dieser Stufe ist, „Welches ist der bessere Standpunkt, und wer vertritt seinen Standpunkt besser?“ Unterschwellig kommt dabei das Gefühl der Revanche auf.
Entscheidender Wechsel auf die 3. Stufe
Der Konflikt eskaliert auf die dritte Stufe „Taten statt Worte“, sobald eine der Parteien meint, der anderen das Recht auf Erwiderung und Rechtfertigung abzusprechen. Die Schwelle wird dann durch bewusst provozierte oder unbeherrschte Aktionen überschritten und der Konflikt verändert sich deutlich.
Doch wie wird die Schwelle zur dritten Eskalationsstufe erlebt? Mit einer Angst vor Intensivierung. Denn nun wird nicht mehr debattiert und polemisiert, um den anderen zu einer Änderung seines Standpunktes zu bewegen. Dies geschieht nun nur um „post-factum“, also im Nachhinein, diesen anzugreifen und dabei das eigene Handeln zu rechtfertigen. Wird die dritte Stufe passiert, endet mit der Schwelle zur vierten Stufe „Images und Koalitionen“ die Möglichkeit zur Selbsthilfe.
Angst als treibender Faktor
Die Grenze zur Selbsthilfe wird passiert und Angst wird jetzt zu einem treibenden Faktor. Denn sowie eine Partei befürchtet, dass ihr eigenes Image in Gefahr geraten kann, versucht diese vorauseilend den Konflikt auf ihre Umgebung zu übertragen. Auch werden Mitarbeitende aus dem direkten Umfeld in die soziale Arena mit hineingezogen. Man will der Gegenpartei einen Schritt voraus sein, ehe diese eventuell das eigene Image beschädigt. Das treibt den Zirkelprozess der Eskalation weiter an. Das Image und die Koalition sind die beherrschenden Themen auf der vierten Eskalationsstufe, ab der es nur noch darum geht, wer gewinnt und wer verliert. Wahrheit gegen Lüge. Doch muss es so weit kommen?
Konfliktmanagement ist ein Frauenthema!
Solange sich die Konflikte in den ersten drei Eskalationsstufen bewegen, können beide Parteien als Gewinner aus diesem Konflikt aussteigen. Friedrich Glasl weist nun auf die die Ergebnisse seiner empirischen Forschungsprojekte hin. Diese zeigen auf, dass Frauen auf der zweiten Eskalationsstufe „Debatte, Polemik“ das verbale Abwerten der Sachargumente und das Streben nach Überlegenheit schlimmer erleben als Männer. Auch das Überschreiten der Schwelle zur dritten Eskalationsstufe „Taten statt Worte“ wird von Frauen dramatischer empfunden. Frauen verfügen in diesen Situationen häufig über eine größere Sensibilität!
Damit ist Konfliktmanagement auch ein Frauenthema, dem sich das Frauennetzwerk zuwenden möchte. Wir stellen uns die Fragen, wie können wir mit diesen Belastungen besser umgehen? Zumal die Konfliktmechanismen und -dynamiken auch beim Mobbing auftreten. Mobbing unterscheidet sich dadurch, dass hier ein kalter, verdeckter Konflikt vorliegt, der erst sehr spät auf der dritten Konfliktstufe „Taten statt Worte“ wahrgenommen wird. Zudem erlebt beim Mobbing eine einzelne Person die Anfeindungen einer Gruppe.
Eine weitere Frage ist, wie können Konzepte wie der „Dialog mit den eigenen Gefühlen“ Frauen darin unterstützen, in kritischen Situationen ihrer besonderen Sensibilität in der Wahrnehmung von verbaler Abwertung und von Überlegenheitsstreben zu vertrauen und besonnen zu handeln.
Konflikte in Entwicklungshelfer wandeln
Das Rüstzeug für unsere eigene Konfliktfähigkeit sind neben einer geschulten Wahrnehmungsfähigkeit für soziale Symptome auch eine gute Urteils- und Handlungsfähigkeit. Auf diese Weise kann man Konflikte möglichst früh erkennen und befrieden. Wenn dies gelingt, kann ein Konflikt eventuell sogar nützlich werden. So können nach Glasl durch eine konstruktive Konfliktbearbeitung, wenn auch erstmal ungebetenen, Konflikte zu wichtigen Entwicklungshelfern werden.
Susann Oerding Initiatorin und Mitgründerin des CGM-Frauennetzwerks
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Susann Oerding
NEUE ARBEITSFORMEN
... brauchen neue Regeln
Die Christliche Gewerkschaft Metall mahnt schon länger eine gesetzliche Neuregelung mobiler Arbeitsformen sowie dort eine Verbesserung des rechtlichen Schutzes an. Das CGM-Frauennetzwerk „connected women at work“ fordert nun, dass ein Vorschlag zur Neuordnung immer vorrangig die Unterstützung von Mitarbeitenden mit Belastung durch Sorgearbeit im Blick haben muss.
Nach Ergebnissen des Mikrozensus 2021 arbeiteten während der Corona-Pandemie in Spitzenzeiten fast ein Viertel aller Erwerbstätigen in Deutschland teilweise mobil oder ganz im Homeoffice. Experten sind sich einig, diese Veränderung des Arbeitsalltags vieler Beschäftigten wird von Dauer sein. Auch die Mitinitiatorin des CGM-Frauennetzwerks Susann Oerding ist der Meinung, mobile Arbeit muss zur neuen Etikette im Betrieb gehören.
Derzeit gilt jedoch noch, ob Beschäftigte mobil oder von zuhause arbeiten dürfen, liegt allein in der Entscheidungsgewalt der Arbeitgeber. Zwar gibt es – vor allem in größeren Unternehmen – in manchen Fällen bereits individuelle Regelungen durch den Arbeitsvertrag, eine entsprechende Betriebsvereinbarung oder vielleicht sogar einen Tarifvertrag. Aber dies betrifft gerade lediglich die Hälfte aller derzeitig mobil Arbeitenden – und diejenigen, die mobil arbeiten wollen und nicht dürfen, sind bei jener Berechnung ganz außenvorgelassen. Die CGM fordert daher vom Gesetzgeber, Beschäftigten, wo es die Tätigkeit erlaubt, einen Rechtsanspruch zu ermöglichen, mindestens 25 % ihrer Arbeitszeit mobil zu arbeiten.
Klar ist jedoch auch, eine Flexibilisierung von Arbeit darf nicht zu einer Entgrenzung der Arbeit führen. Denn deutlich ist, wo gerade Regelungen wie zum Beispiel Betriebsvereinbarungen fehlen, nehmen die Schattenseiten des mobilen Arbeitens schnell überhand. Negativerscheinungen, wie Stress durch ständige Erreichbarkeit, Vereinsamung und Selbstausbeutung durch verkürzte oder unterlassene Pausen, sind nicht hinnehmbar. Ein Recht auf mobiles Arbeiten muss daher immer mit einem verbesserten Arbeitsschutz einhergehen.
Nur so kann von einer gesunden Selbstbestimmung und keiner Selbstausbeutung gesprochen werden. Hierbei kommt es laut Susann Oerding auf das Ziel der Flexibilisierung an. „Mobile Arbeitsformen müssen mit einer Wertschätzung familiärer Verantwortung einhergehen. Homeoffice darf keine zusätzliche Belastung sein. Um Stress und Selbstüberschätzung zu vermeiden, muss eine rechtliche Neuregelung immer die Vereinbarkeit von Beruf und familiärer Verantwortung zum Ziel haben.“
Dies hilft insbesondere Frauen, die auch heute noch die Hauptlasten der Kindererziehung und Pfl ege von Angehörigen tragen. „Mobile Arbeit kann, wenn sie sozial und human umgesetzt wird, die familiäre Sorgearbeit wie Pflege und Erziehung entlasten. Es geht zum einen um die Frage, wie das Einbrechen der Arbeit in den privaten Raum zu rechtfertigen ist. Auf der anderen Seite werden durch mobiles Arbeiten signifi kante Chancen greifbar, die durch die Präsenzfl icht am Arbeitsplatz für viele Mitarbeitende bislang unerreichbar waren.
Ein Rechtsanspruch auf mobile Arbeit wird aus diesem Grund insbesondere auch Mitarbeitende, die Familienverantwortung tragen, im Beruf befähigen
und unterstützen.“
Auch muss ein Recht auf mobiles Arbeiten immer zugleich auch ein Recht auf einen Präsenzarbeitsplatz kennen. Mobile Arbeit ist eine alternative Form der Arbeitsgestaltung, die die Präsenzarbeit nicht verdrängen darf. „Präsenzarbeitsplätze sind und bleiben wertvolle Arbeitsplätze für uns. Wer zuhause keinen Arbeitsplatz zur Verfügung hat, muss weiterhin darauf vertrauen können, einen Präsenzarbeitsplatz zu haben.“, so Susann Oerding. „Wer nicht mobil arbeiten möchte, soll auch weiterhin ein Recht auf einen Präsenzarbeitsplatz haben.“ So kann durch Regelungen, wie zum Beispiel eine Flex Location, immer noch der Präsenzarbeitsplatz sichergestellt werden.